Несколько лет мы мониторим заработные платы, которые указываются при приеме на работу. Но соответствуют ли эти цифры реальному положению дел? Ответить на этот вопрос можете только Вы! Примите участие в опросе!

"Заказанный" сотрудник

Автор: Светлана ХамагановаИсточник: Журнал "Маркетинг-про" №9, сентябрь 2007г.

Сбылись мечты идиота…

— Вот я и миллионер! — воскликнул Остап с веселым удивлением.

— Сбылись мечты идиота!

Корпоративный коучинг уже не заморская диковинка, а явление, которое довольно прочно вошло в область управления персоналом. То, что представлялось немыслимым всего лишь несколько лет назад, сегодня становится реальностью – внутри компаний появляются отделы корпоративных коучей, а для топ-менеджеров и кадрового резерва нанимают внешних специалистов. Конечно, такое положение дел не может не радовать, однако, вслед за увеличением популярности нового направления, закономерным образом все настойчивее звучит вопрос о критериях качества и эффективности подобной работы.

Предыдущие годы были направлены на продвижение идеи коучинга как таковой, а также на набор минимально необходимого опыта. Это был период наивной юности, если не глубокого детства профессии. Было мало специалистов, имеющих реальный опыт работы в корпоративном формате, работа велась в основном с владельцами бизнеса, да и сами методы коучинга были довольно скудными. Источником энергии для продвижения являлась философия скрытых ресурсов и вера в то, что эта услуга рано или поздно будет востребована.

Итак, подобно Остапу Бендеру, сегодня мы можем воскликнуть «— Вот я и корпоративный коуч! — Сбылись мечты идиота!» Но также вспомним, что вслед за этим веселым удивлением… «Остап вдруг опечалился. Потому что, его поразила обыденность обстановки, ему показалось странным, что мир не переменился сию же секунду и что ничего, решительно ничего не произошло вокруг».

Бермудский треугольник

Не стой на месте, иди, ищи новые тупики!

После пережитого феномена фикционного финализма возникает другое явление треугольник Карпмана. Что это за три фигуры, кружащие в ритме танца? Это архетипические герои всех времен и народов – Жертва, Преследователь и Избавитель.

Не была бы я консультантом, если бы в свое время не прошла обряд инициации, и не попала бы в пространство этих славных древних героев. В самом начале своей карьеры я была посвящена в разряд наемного коуча для топ-менеджера. Опыт оказался неожиданным и надолго отбившим охоту к этому занятию.

События развивались примерно по такому сценарию: мы встретились с HR-м, обсудили все, что необходимо. Речь шла о новом руководителе, у которого возникали сложности в общении с коллегами. Вторая встреча уже была втроем: HR-директор, руководитель и я. Как мне тогда казалось, он был очень позитивно настроен: сказал, что очень заинтересован в повышении своей эффективности, и вообще любит все новое. На такой радостной ноте мы и расстались, договорившись о времени первой сессии.

Но когда наступило время работы, вдруг стало происходить следующее: все благодушие любителя развития и эффективности, которое тот демонстрировал в присутствии HR-директора, куда-то улетучилось. Буквально с первой минуты началась демонстрация своей профессиональной неуязвимости и неуместности моего присутствия.

Жаль, что весь этот спектакль нельзя было записать. На самом деле, я оценила высокий стиль высокого менеджера. Думаю, при мадридском дворе он был бы одним из первых.

Была разыграна классическая партия, в конечном итоге, угадайте: кто стал жертвой?

Кому нужны изменения?

- Мальчик! Разве плох? Кто скажет, что это девочка, пусть первым бросит в меня камень!

А теперь давайте забудем про частность и зададимся вопросом: а кому в действительности необходимы изменения? Организации? Индивидууму? Попробуем понять. Для дальнейшего удобства в работе предлагаю вопрос переформулировать и поставить его следующим образом: кто выступает инициатором изменений?

В этой истории зачинателем была организация в лице HR-директора. Но у самого человека не было никакой потребности в изменениях. Понятное дело, что тягаться с HR-м он не мог, и без того конфликтов уже было достаточно, поэтому легче всего было разобраться с навязанным коучем. И вот вам типичный конфликт: руководитель понимает, что сотруднику явно не хватает компетенций, а тот совершенно убежден, что к нему придираются, и у него все отлично.

Итак, мы сталкиваемся с тем, что сотрудник может не осознавать, что ему необходимы изменения. Более того, если мы будем настаивать на том, что ему пора стать «таким-то», то придем к совершенно тупиковому варианту: у каждого свое мнение, и так как все субъективно, то и истины нет и быть не может, а соответственно и менять ничего не нужно. В лучшем случае, человек покивает головой, но потом без ведения партизанской войны не обойтись.

Результат там правит бал…

Каждый раз, выходя из парикмахерской, меня мучает один и тот же вопрос - а зачем меня спрашивали, как я хочу постричься?

Проблемы в корпоративном коучинге возникают потому что, в отличие от персонального коучинга, где все достаточно понятно, появляется третья сторона – организация, «заказывающая» определенные изменения у сотрудника. Однако, это и становится источником недоразумений.

Совсем недавно на конференции по коучингу я предложила тему для обсуждения: «Критерии качественной работы коуча». Образовалась рабочая группа, в составе которой были как коучи, так и представители бизнеса. Дискуссия была жаркой, не знаю насколько плодотворной в смысле нахождения решений, но совершенно точно обозначила проблемное поле: а что мы считаем результатом в корпоративном коучинге?

Ответ кажется очевидным – результат, который определяет заказчик, то есть компания. Хочется, чтобы всегда так оно и было, но практика показывает другое. Чтобы обозначить глубину проблемы, приведу несколько примеров.

Пример №1 «Неизвестные мотивы»: сотрудник, в результате проводившейся работы, уволился и открыл свой собственный бизнес. ( Как стать бизнесменом ). Потеряла компания или выиграла? Разве заказывала организация увольнение сотрудника и уж тем более, чтобы он стал предпринимателем? И какую роль в действительности здесь сыграл коуч?

Пример №2 «Невозможное возможно»: Собственник, то ли вследствие неудачного жизненного опыта, то ли заразил его кто-то, часто беспокоится о том, чтобы никто ничего не своровал. Эта идея пропитывает все решения, которые им принимаются. Например, финансовый директор, выбран и находится на этой должности не потому, что он профессионал высокого уровня и грамотный управленец, а потому что руководитель ему доверяет. В общем-то, опираясь на здравый, житейский подход, признаем, что доверие, критерий немаловажный. Однако, явно недостаточный для эффективного управления. У финансового директора есть особенность – он в принципе не любит принимать решения, тем более, финансовые. Но признаваться в этом не будет, а просто откладывая подписание документов, сделает так, чтобы работа тормозилась.

Задача для коуча: при сохранении того же уровня честности, добиться любви к ответственности и принятию решений. Вроде бы все очевидно. Сейчас мы вылечим пациента и все будет в порядке. Но это только на первый взгляд. Сказать, что такой-сякой финансовый директор не хочет брать на себя ответственность очень легко. Но вы уже можете догадаться, что при таком уровне подозрительности у руководителя, ситуация, когда Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана становится образом жизни.

Более того, в формулировании запроса, дело иногда доходит да абсурда. Например, если речь идет о директоре по продажам, то иногда звучит такой вопрос: а насколько у нас повысятся продажи после вашей работы с ним? Несомненно, подобный вопрос свидетельствует о том, что модель SMART в минимальном виде освоена, только один из пунктов остался terra incognita – реалистичность цели. Господа, если бы коучи умели таким прямым образом влиять на продажи в компании, то проблем в бизнесе давно бы не было, и вообще глобальные проблемы человечества тоже были бы решены.

Второй вопрос русского интеллигента

«—Неужели же нет никаких мер против этих негодяев?

— К сожалению, должно признаться, что таких мер не существует, хотя, с другой стороны, нельзя не сознаться, что если бы земские управы взялись за дело энергически, то суслики давно были бы уничтожены».

«Дневник либерала в Петербурге» М. Е. Салтыков-Щедрин

Кстати, на этой конференции представители бизнеса, обозначали причиной не эффективности корпоративного коучинга излишнюю ориентированность коуча на процесс, а не на результат. Так в чем же проблема: бизнес ожидает нереальных результатов или все-таки коуч увлекается процессом?

Ладно, пора перестать мучить читателя описанием многих трудностей корпоративного коучинга, и перейти ко второму вопросу русского интеллигента «Что делать?», а точнее постараться ответить на все вышепоставленные вопросы:

  • кому нужны изменения?
  • что является результатом?
  • и самое главное, при каких условиях возможен эффективный корпоративный коучинг?

Паутина жизни

Вот что мы знаем: все вещи связаны между собой подобно тому, как кровь связывает членов одной семьи...

Корпоративный коучинг – это работа с Человеком в Системе, которая имеет множество видимых, но еще больше невидимых связей. Организация, как любая живая система функционирует не линейным образом, и соответственно мы пребываем в пространстве вероятностей, но никак не жестко заданных результатов. Более того, сам Человек является очень сложной, непредсказуемой Системой, управлять которой нельзя, с ней возможно только сотрудничать.

Мы можем слагать песни безумству храбрых альбатросов бизнеса, которые наперекор закономерностям, хотят заставить живые, социальные системы функционировать по законам неживой материи, но практика показывает, что обычно такие эксперименты опасны для жизни компании. Последствиями политики игнорирования парадигмы взаимозависимости и целостности будет саботаж, отупение, и разные психосоматические расстройства.

Биология и философия воспринимаются как дисциплины очень далекие от суровых реалий бизнеса. Но вспомним замечательную фразу: «чем дальше от реальности, тем ближе к ней». Именно эти дисциплины позволяют хоть в каком-то минимальном виде уловить, понять невидимые закономерности существования живого. Жизнь – это самоорганизующаяся система. Она не работает по машинному принципу «винтиков», где есть только один исход – истощение и изнашивание деталей, которые потом можно выкинуть за ненадобностью. Живое существует благодаря целостным частям, которые взаимно создают друг друга.

Если мы вернемся к диалектике Человек и Система и используем древний греческий прием оксюморон, то получим две интересные идеи: Человечная Система и Системный Человек. Надеюсь, что немногие решатся спорить с утверждением, что человек с системным мышлением более продуктивен, чем функциональная единица. Появление такой личности возможно только в Человечной Системе. Вывод первый и самый важный: пора понять, что это такое.

Человечная Система

А ты знаешь, что можно добыть огонь из льда?

Можно, это точно. Огонь из льда. Подумай над этим. Огонь из льда. Думай. Думай!

Читатель, вполне может ожидать, что сейчас я впаду в морализаторский экстаз и выдам несколько назидательных советов по правилам хорошего тона в менеджменте:

  • доброе слово и кошке приятно, что означает: людям важно признание их заслуг;
  • мы в ответе за тех, кого приняли на работу, что означает: менеджер должен выказывать искреннюю заботу о своем подчиненном;

Но этого я делать не буду, во-первых, потому что это противоречило бы утилитарному мировоззрению бизнеса, а во-вторых, не совсем ясно определяет конкретные действия. Нет, мы пойдем другим путем.

Что в действительности влияет на продуктивность в деятельности? Только определенное состояние человека, которое вызывается окружающей средой. Какое состояние непродуктивно? Состояние хронического стресса, потому что, это режим экстремального функционирования, при котором расходуются НЗ организма, что в обязательном порядке приводит к истощению. А вот теперь подробности.

На сегодня профессиональный стресс занимает первое место в мире. Вот некоторые из самых распространенных причин хронического напряжения на работе:

  • Обиды и оскорбления со стороны заказчика/потребителя/клиента/партнера
  • Несоответствие поручаемых задач профессиональным обязанностям
  • Плохая подготовка персонала для качественного выполнения задач
  • Отсутствие одобрения за хорошо выполненную работу
  • Ограниченные возможности профессионального роста
  • Наличие неприятных обязанностей и противоречивых поручений
  • Жесткие сроки выполнения работы и т.д

Есть еще один мощный источник стресса, и, на мой взгляд, он самый главный – это неопределенность, которая воспринимается как угроза, опасность. Все это приводит к состоянию хронической биовыживательной тревожности, когда человек фокусируется исключительно на себе, его способность работать с любой информацией снижается до минимума. Вот вам и феномен отупения.

Создание максимально ясного пространства снижает негативное влияние всех этих факторов и создает Человечную Систему, в которой люди ощущают себя в здоровом, творческом напряжении, а не изношенными, истощенными деталями отчужденного механизма.

Скованные одной цепью

Каков запрос, таков от­вет.

От тумана ожиданий к свету компетенций

По опыту работы могу сказать, что в единичных случаях в компаниях есть работающие профили на разные позиции.[1] Их или нет в принципе, или они остаются иероглифами даже для HR-ов, потому что не адаптированы под конкретную компанию и потому что руководителям не особо хочется разбираться в этом.

Если вы спросите своего сотрудника, а каким должен быть человек, способный выполнить те или иные задачи, то обнаружите, что опишет он этот портрет в лучшем случае как импрессионист, передавая некоторое мимолетное впечатление и не более чем свой индивидуальный опыт. То есть мы сталкиваемся с тем, что люди мало себе представляют, а что от них, на самом деле, требуется.

Как внешние коучи мы не можем изменить систему, в которой пребывает человек, и сам он часто не в состоянии влиять на конечный результат деятельности, так как существует много других факторов: как сработают его коллеги, какой будет ситуация на рынке и т.п. Но на что мы точно в состоянии влиять – это на приобретение необходимых знаний и умений, которые и являются тем самым путем мастерства, приводящим к результату. Поэтому если коуч и сфокусирован на процессе, то на процессе развития необходимых компетенций и только это и может считаться результатом в корпоративном формате.

2. От Бермудского треугольника к компасу ассессмента

Раз есть профиль с описанием компетенций, соответственно должна быть и процедура их оценки. Хотя ассессмент большинством воспринимается негативно и повергает людей опять же в пучину стресса, тем не менее, это необходимо делать, иначе создаются возможности для несправедливых кадровых перестановок, а уж тем более для недоразумений по результатам коучинга. Процедура может проводиться самой компанией, или же приглашенным компетентным специалистом. Процедура оценки должна быть привязана к прозрачной системе карьерного роста, построенной на основе развития реальных умений, а не на основе личных симпатий. Это собственно и есть очеловечивание Системы.

3. От неразборчивости в подборе к твердой позиции

Дефицит на рынке труда, который заставляет компании идти на нездоровый компромисс в пользу посредственных кадров, а также некомпетентность при подборе, приводит к тому, что частенько в компаниях люди не соответствуют занимаемым должностям. И тогда возникает ситуация, описанная в одном из интервью Аллой Духовой. Когда ее спросили: «Любого человека можно научить танцевать?» Она ответила: «Конечно. И корову можно научить танцевать, но только делать она это будет как корова». Это наиболее рискованная ситуация для проведения корпоративного коучинга. Так как если человек реально не соответствует занимаемой должности, то коуч здесь ничего поделать не сможет. Решение то же самое – грамотный ассессмент.

4. От ненужных затрат к инвестициям

Как правило, коуча нанимают для работы с менеджерами высшего звена, и это обосновано, так как от них требуются навыки сложного порядка: системное мышление, высокая стрессоустойчивость, развитый социальный интеллект, лидерские качества, которые требуют уже ювелирной работы и индивидуального подхода. Соответственно корпоративный коуч должен уметь проводить оценку управленческих навыков, и после этого совместно с руководителем и сотрудником определять ближайшую зону развития. Поэтому если вы ищете качественного коуча для своего топа, то поинтересуйтесь умеет ли он это делать.

Одно существенное дополнение: иногда и не нужно заявлять никаких результатов, приходить к четко прописанным процедурам, а отправиться в свободное плавание, вооружившись только верой в то, что обязательно найдешь нужное. Ведь иногда руководителю просто не хватает умного собеседника.

5. От изменений в человеке к изменениям в организации. Или наоборот?

Одной из самых распространенных ошибок, особенно у начинающих коучей, как собственно и у определенных компаний, является тенденция видеть проблему в личности, а не в том, что не продуманы стандарты, нет четкого понимания стратегии развития и т.д. Удобная позиция - считать, что элемент системы нарушает всю ее работу в целом. Замени его и все пойдет гладко. В действительности, это очень редкий случай, как правило, изменения требуются на многих уровнях в самой компании.

В корпоративном коучинге очень важно не «психологизировать» системные ошибки, и одновременно не пытаться решить проблемы психологического порядка с помощью идеально организованных схем. И то и другое обречено на неудачу, и все благие начинания бесследно исчезнут в Бермудском треугольнике.

6. От Великой Китайской Стены к Open Space

Если говорить о психологических аспектах корпоративного коучинга, то здесь ключевым моментом является доверие. Доверие компании к коучу и своему сотруднику, со стороны сотрудника в свою очередь к руководителю и коучу. Так как конфиденциальность в этом случае искусственно ограничивается, это создает серьезные препятствия для глубокой работы, особенно если речь идет о развитии лидерских качеств, поэтому вряд ли корпоративный коучинг может выйти за пределы разбора каких-то конкретных деловых ситуаций, и подняться выше уровня навыков.

7. И еще несколько хитростей молодой хозяйки

Есть еще несколько приемов, которые возможно использовать в корпоративном коучинге. Мне видится справедливым, когда сотрудник разделяет риски с компанией, а не занимает потребительскую позицию. Поэтому оплата за услуги коуча может делиться напополам между организацией и сотрудником или же он будет оплачивать их полностью сам, но при достижении результата все деньги ему возвращаются. Человек должен нести ответственность, в том числе финансовую за свое развитие.

8. Вывод

Эффективный корпоративный коучинг возможен при высокопрофессиональной системе развития человеческих ресурсов. Сама жизнь показывает, что коучей приглашают в основном такого рода компании и с ними проблем не возникает. Высокопрофессиональная система в организациях существует только при наличии достаточного количества средств для развития и обучения персонала и глубоком понимании, что люди действительно самый важный актив бизнеса.

Конечно, то, что я сказала, может показаться тривиальным, но это видится единственно верным подходом в том, чтобы сделать поле результатов в корпоративном коучинге прозрачным. Мы все еще, несомненно, находимся в поиске более совершенных способов взаимодействия.

Возможно Вас заинтересуют:

Оставьте первый комментарий

Узнавайте о самых полезных статьях первыми! Подпишитесь на нашу рассылку!

X

7 популярных статей на сегодня